混合所有制经济是我国基本经济制度的重要实现形式，积极发展混合所有制经济，是新时代深化国有企业改革的主要措施和重要突破口，更是新形势下坚持公有制主体地位，增强国有经济活力、控制力、影响力的一个有效途径和必然选择。混合所有制改革不仅涉及国有经济实现方式的改革，同时也涉及国有企业经营机制的深度转变。通过不同所有制资本的结合，使国企丰富的资源、综合实力、规范化管理与民企的市场化机制、经营的活力、投资人到位的监督有机融合，形成体制机制优势。本文提到的混合所有制企业管控模式，是以加快建立中国特色现代企业制度、完善以管资本为主的国资监管体制为目标，坚持市场化改革方向，在国有绝对控股混合所有制企业、国有相对控股混合所有制企业和国有参股混合所有制企业建立实施有别于国有全资企业的差异化管控模式。

党的十八大以来，我国混合所有制改革在“混产权”层面取得了良好效果，但在“改机制”层面进展较慢，特别是在混合所有制企业管控模式方面未发生根本转变，对混合所有制企业的管控基本照搬国有独资公司或国有全资公司的管控模式，这种“一刀切”式的管理方式，不利于发挥混合所有制企业的体制机制优势，不利于增强国有企业活力和市场竞争力。为此，2019年10月，国务院国资委发布《中央企业混合所有制改革操作指引》，明确要求混合所有制企业应该在管控模式方面加快探索。《国有企业三年行动方案（2020—2022年）》进一步提出，要分层分类深化混合所有制改革，进一步明确国有企业集团公司应加快探索对下属混合所有制企业开展差异化管控。2023年国务院政府工作报告再次强调，下一步深化国资国企改革要坚持分类改革方向，这要求混合所有制企业应加快科学精准实施分类管控、分类监管。认清混合所有制管控模式的新形势，把握本轮改革的基本方向不仅是“十四五”时期国企改革的核心议题之一，更是国有企业激发自身发展活力、寻求市场化转型的关键突破。本文对混合所有制差异化管控的新要求进行了详细的考察，对其存在的主要问题进行了深入的剖析，并在此基础上提出了探索混合所有制差异化管控模式的总体思路及相应的对策建议。

一、探索混合所有制企业差异化管控模式的新要求图片

深度转换经营机制是后混改时期国企改革的关键，加快探索混合所有制差异化管控模式，不仅是落实分层分类改革的政策要求，更是围绕解决实践中出现的转变国有大股东对混合所有制企业行政性管理的难点问题，这关系实现充分发挥混合所有制经济优势的初衷，以及完善中国特色现代国有企业制度的目标实现。

（一）实现充分发挥混合所有制经济优势的初衷

混合所有制企业的初衷是通过国有资本和民营资本的结合，实现国企实力与民企活力的有机融合，形成更加市场化的体制机制，促进国民共进，放大国有资本，提高国有资本运行效率。不同所有制资本优势互补、取长补短，才能发挥混合所有制经济的优势，达成混合所有制改革的初衷。后混改时期，完成混改的国有企业已经实现不同所有制资本在产权层面的融合，与旧的管理体制冲突矛盾日益凸显，探索对混合所有制企业实施差异化管控成为混改企业的现实需求，更关系充分发挥不同所有制资本融合发展的初衷实现。国有企业实施产权层面的混合所有制改革后，亟须从理论研究和实践层面积极探索，基于股权结构特征对国有绝对控股混改企业、国有相对控股混改企业、国有参股混改企业进行有效的差异化管控，既做到放权搞活，又做到管好不失控，把握好“集权”与“放权”的关系，划清出资人与出资企业的管理界面，切实转变行政化的管理方式。

（二）分层分类深化混合所有制改革的重要支撑

党的十八大以来，国有企业加快分层分类改革，对商业类国企和公益类国企提出了分类推进的要求。按照《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》改革部署，要求积极稳妥深化混合所有制改革，分层分类深化混合所有制改革。这一部署明确了分层分类深化混合所有制改革的其中一项重要内容就是对混合所有制企业管控模式的分层分类探索，从微观层面对混合所有制企业中传统国有企业的监管方式展开差别性更强、机制更灵活的管控模式探索。根据法律法规和公司章程，对于不同行业属性、不同企业功能、不同控股比例、不同战略地位的国有企业探索实施差异化的管控模式，特别是对不再拥有绝对控股权的国有相对控股混合所有制企业探索实施更加市场化的管控方式，将会进一步释放国有企业发展的体制机制动能，增强各级混改企业的经营活力和发展动力。

（三）建立中国特色现代国有企业制度的必由之路

改革开放四十多年来，我国国有企业改革一直将建立现代企业制度作为主要改革方向之一。而这一制度的完善迫切需要进一步建立健全国有企业集团差异化的管控架构，在坚持党对国有企业的领导这一重大政治原则下，加快形成有效制衡、协调运转的公司治理结构。根据下属各级混合所有制企业的不同特点，探索形成“适度集权、合理分权、系统监控”的管控模式，对重大事项集中统一决策、对生产经营充分授权、对重大风险系统监控，破解混改企业管控体制不顺、上下权责界面不清的难题，从制度上解决管控不到位与干预越位同时存在的问题，以避免出现“混而不改”“形式混改”等重混轻改现象，使混改效果大打折扣，从而达不到混合所有制改革预期目标。

（四）国有企业深度转化经营机制的内在要求

混合所有制改革不仅涉及国有经济实现方式的重要改变、国有资本布局调整的发展变化，而且也涉及国有企业经营机制的深度转变。当前，随着混合所有制改革的深入推进，越来越多的国有企业以混合所有制的形式存在。亟须破解外部市场化、内部非市场化的难题，将市场压力有效传导到混改企业，逐步建立起灵活高效的市场化经营机制。按照国务院国资委关于深化“放管服”改革政策精神，推动混合所有制企业深度转换经营机制，迫切需要构建与社会主义市场经济相适应的管控模式，切实实现由“管企业”向“管资本”的转变，使国有企业集团下属各级混合所有制企业真正成为独立的市场主体。

二、混合所有制企业差异化管控模式存在的主要问题图片

近年来国有企业集团不断探索差异化管控模式，但多数国有企业集团行政化管控色彩仍较浓，继续沿用“一刀切”的管理方式，集团公司通过规划、投资、财务、人事、运营、法规等部门，对下属众多混合所有制企业生产经营的各环节进行不加差别的管控，且管理过细、干预过深的现象普遍存在。

（一）管控理念：尚未形成明确统一的差异化管控理念

实践过程中，受传统体制的影响，集团公司管理层对管控模式没有形成明晰的意图，对混合所有制企业的管控参照公司法的有关规定和法人治理结构，有一定的改进，但更主要的是依靠传统习惯和经验主义，融入现代管理理念不足。

1.集团公司与混改企业认识不到位。由于集团公司与下属混合所有制企业经营层思想认识不到位，集团公司未能严格区分下属混合所有制企业的发展阶段、公司规模、控股比例等情况，采取差异化的管控模式与举措，各混合所有制企业在人员配备、资源现状等方面也难以满足集团公司的管控思路、功能定位、管理方式等高标准要求，制约集团公司管控模式探索。

2.担心监管失控造成国有资产流失。从集团公司层面看，因习惯原来的行政化、文件式管理，在推进对混合所有制企业进行差异化管控的探索中，缺乏改革转型的主动性、积极性和创造性，担心由于管理失控、管理不到位，将承担管理不善、监管不力的责任，甚至造成国有资产流失的嫌疑。

3.市场化目标与社会责任目标不协调。国有企业作为市场主体，具有一般企业的属性，需要生存发展，具有追求效益效率的诉求。然而，国有企业还需要承担必要的社会责任，有义务维护社会公平稳定。在出现紧急事件情况下，必须不计经济成本，发挥国有企业重要的顶梁柱、压舱石作用。当国有企业市场化改革与国有企业功能特殊性不协调、不一致时，市场化机制的形成受到一定制约，进而对市场化管控模式的形成产生负面影响。

（二）管控体制：国有资本监管体制系统性改革滞后

现有对混合所有制企业的管控滞后于市场发展的需求，不适应对混合所有制企业分类监管的需求，国资监管的适用范围和内容亟待调整。

1.国有资本出资代理人功能定位不明确。国有资本经营委托代理链条长，国有资本最终所有者（全国人民代表大会）授权委托国务院经营监管国有资本，国务院成立政府部门（国务院国资委）作为代理经营监管特设机构，国务院国资委作为国有股东委托代理人，进一步授权委托国有企业集团公司或国有资本投资运营公司，这三级国有资本出资代理人，与下属混合所有制企业进一步形成出资与被出资关系。如何明确不同国有股东的功能责任，如何界定不同层级国有股东代表的授权范围、权限，均影响处于中间层级的国有企业集团对下属混合所有制企业的管控授权。当前国有资本委托代理链条上各级国有股东代表的功能定位不够明确，各层委托代理权责、监管权责划定以及监管方式等不够清晰，亟须推进混合所有制企业差异化管控模式的顶层设计，进行系统性、整体性改革。

2.国资监督管理制度和配套模式待调整。现有的国资监管制度和配套模式滞后于市场经济发展需求，不适应对混合所有制企业分层分类的监管需求，国资监管的适用范围和内容亟待调整。由于国有控股混合所有制企业仍然属于国有企业范畴，在国资监管实践中，往往不加以区分控股比例和控股性质，对国有绝对控股混合所有制企业、国有相对控股混合所有制企业和国有参股混合所有制企业采用相同的监管模式，国有资产监管中越位、缺位、错位问题依然存在。

（三）管控模式：大多采用集权式、“一刀切”的方式

由于行政化管控的残余和偏差，大多数国有集团公司采用集权式管控，对混合所有制企业生产经营过程干涉较多，对于哪些该管、哪些该放未形成一个明确的界限，自主灵活性受到了束缚。

1.管控模式尚未形成一个清晰的框架。尽管一些国有企业集团在对下属混合所有制企业实施分类管理中进行了积极探索，但由于缺乏明确的政策指引，对混改企业如何分类管控、分类标准如何把握，管控内容哪些属于集权、哪些应该放权以及程度如何掌握等问题一时难以界定，比较清晰的管控模式尚未建立，大多还倾向采取集权式、不加分类的“一刀切”式的管控方式。这在很大程度上制约了混改企业的优势发挥和机制活力的充分释放。突出表现在实践过程中，总部管理幅度较大程度地影响了集团整体的运营效率，也制约了管理者积极性的充分发挥。

2.集团公司与混改企业功能定位不明确。国有企业集团的成立很多是“先有子，后有母”，即通过行政划拨手段，由原有的行政管理机构转身，联合多家原有的行业公司再行组建新的集团公司。这样形成的国有企业集团在体制和机制方面还存在很多与监管要求不符的地方，具体体现为大多数国有企业集团的发展定位不清晰，集团总部管控力度较弱，各业务体系存在割据状态，协同一致性无法保证。集团公司与下属混合所有制企业未形成有效的制衡机制，内部决策权、执行权和监督权还未真正实现相互独立、协调运转。集团公司对混合所有制企业的管理缺乏具体约束，对混合所有制企业没有相对清晰的管理控制流程指引。

3.管控手段单一，缺乏针对性和灵活性。国有企业集团下属混合所有制企业涉及行业不同、品类众多、管理跨度广。不同的混合所有制企业发展历史、所处行业、竞争格局等存在较为明显的差别，各混合所有制企业处在不同的战略地位，对集团公司的产业发展方向有着不同的意义和重要程度，而在管控模式上鲜有企业集团作出相对明确的区分，管控手段过于简单，对各混合所有制企业管控的“度”把握不准确。集团公司对处于不同行业的混合所有制企业在集权与分权上难以把握，缺乏认真分析并逐个研究各子公司，通过相应标准划分出不同类型的混改企业，予以有针对性的、灵活的管控。

（四）管控方式：法人治理结构不健全制约路径创新

国有企业进行混改后，有的混合所有制企业的经营体系和管理方式仍然沿用传统国有企业的治理模式，企业的管控模式没有根本性改变。

1.党组织与内部治理协同不足。当前混改企业党组织与董事会权责边界不清、协调运转不畅的问题一定程度上仍然存在。如何落实党管干部原则与市场化选人用人的有机结合，进一步理顺党组织与其他治理主体的关系，还需积极探索实践。党组织在混合所有制企业法人治理结构中的法定地位及运营机制需要进一步探索，党组织在企业决策、执行、监督各环节的权责和工作方式也需要在理论和实践中加快研究和实践创新。目前混合所有制企业股东会、董事会还不完善，尤其是非公资本股东、非公资本董事人数太少，难以形成有效协调、优势互补、相互制衡的法人治理结构。国有股权董监事制度建立相对滞后，致使国有股权董监事履职行权缺乏制度基础。

2.少数股东作用未能充分发挥。少数股东监督能够有效地缓解国有企业初始委托人缺位的问题，是国有控股混合所有制企业监督中不可缺少的一部分。在混改企业实践中，总体引入非公资本占比偏低，非公资本股东在公司董事会占有人数偏少，在治理结构中话语权不大，在涉及股东利益的重大决策中不足以影响决策走向，非公资本股东对参与公司治理决策的积极性不高。

3.董事会建设及独立性不充分。按照我国法律，董事会的权力分配模式属于股东本位，并未将两权分立作为公司存在的默认前提。从权力机关的定位上看，现行法律以股东会为权力中心，在股东会和董事会之间，赋予了前者更多的实际权力。从具体权力上看，在相同的权力内容下，股东会在决策中明显占据最终决定地位。一些其他的相关决策规则也明确扩大了股东会的权限，包括对外担保审批权、会计师事务所的聘任和解聘权、自我交易审批权等。在股东本位的定位下，企业的经营和管理往往受到股东的干涉，不能充分发挥董事会的独立性。由于董事会的“行政化”色彩过于浓厚，混合所有制企业内部所形成的“政治-企业”联系妨碍了企业家独立决策，抑制了企业家精神的有效发挥。

三、探索混合所有制企业差异化管控模式的总体思路图片

深入贯彻落实党的十八大以来关于发展混合所有制经济的重大战略部署，积极稳妥深化国有企业混合所有制改革，构建以股权多元融合为基础、资本结合为纽带、法人治理完善为核心，充满生机活力的法人治理管控模式。

（一）对国有绝对控股混合所有制企业实施“法人治理+有限授权放权”管控模式

一是对于关乎国民经济命脉、经济安全的重要行业或关键领域等国有控股混合所有制企业，以国家战略利益、民众公共利益为主导，可视企业战略地位、所处发展阶段、企业治理完善程度以及管理水平，选择“法人治理+有限授权放权”管控模式。清晰划定上下管控的管理权责，建立健全派出股权董监事制度，把握好合理适度授权放权，强化董事会建设，充分发挥董事的功能作用，确实保障国有股东权益，充分体现国有股东意图。二是对于涉及战略性新兴产业、科技先导型、具有前瞻性布局的国有绝对控股混合所有制企业，注重适应科技研发型企业的发展规律和特点，建立“法人治理+有序授权放权”管控模式，增强企业市场的应变能力和抗风险能力。遵循市场化原则，积极探索建立智力资本、知识产权、科研成果评估作价入股的股权激励机制，推进骨干员工持股计划，严格业绩考核评价、岗位竞争末位淘汰的约束机制，充分调动科研领军人才、核心业务骨干及关键岗位经营管理人才的积极性。三是对于处在充分竞争行业领域的国有绝对控股混合所有制企业，建立“法人治理+有序授权放权”管控模式。依据企业发展阶段、治理能力建设、管理水平及制度建设等情况，对混合所有制企业充分授权，扩大企业经营自主权，发挥不同资本融合混改优势，加快体制机制变革，增强企业经营灵活性，提升企业市场竞争力。

（二）对国有相对控股混合所有制企业建立“法人治理+清单事项管理”管控模式

对于充分竞争行业领域的商业一类国有相对控股混合所有制企业，应建立符合法制化、市场化、国际化要求的现代企业制度，可选择“法人治理+清单事项管理”管控模式。明确界定集团公司的管控功能定位，以资本为纽带，理顺公司管理体制，建立和完善法人治理结构，明确企业党组织的功能定位及治理融入机制。以完善法人治理为核心，发挥董事会功能作用为依托，以派出股权董监事为载体，明确授权放权限度，建立以董事会为界面的非穿透管控事项。以放权搞活、增强活力为导向，该放的权力充分下放，该管的事项以穿透式清单事项管理予以覆盖。通过穿透与非穿透事项管理，企业形成有效的集分权管控体系，运行规范高效，充满生机活力。

（三）对国有参股混合所有制企业建立以“法人治理型”为主导的管控模式

对于处于充分竞争行业领域的商业一类国有参股混合所有制企业，按照建设中国特色现代国有企业制度的要求，健全法人治理结构，明确企业党组织的功能定位及治理融入机制。强化董事会建设，充分发挥董事的功能作用。建立完善股权董监事管理制度，通过选择、授权、派出股权董监事体现国有股东意志，通过混合所有制企业法人治理机制，有效行使相应的权利和保障相应的利益。

四、探索混合所有制企业差异化管控模式的对策建议图片

基于股权结构特征，结合所属行业特征及企业功能属性，对混合所有制企业实施差异化管控模式，理顺集团公司与下属混合所有制企业管理关系，发挥国有资本与非公资本的结合优势，建立健全以管资本为主的国有资本投资运营公司监管体系，逐步适应混合所有制企业基本发展规律。

（一）积极推进从行政化管控向治理型管控转变

明确国有资本出资公司承担差异化管控的主体责任，根据混合所有制企业的市场化程度和治理规范性确定授权放权程度，落实以管资本、管股权为主线，以公司治理机制为基础，以派出授权股权董事行权为重点，以建立健全专职股权董事管理制度体系为抓手，推进混合所有制企业从行政化管控向治理型管控的根本转变。

一方面，划清治理型管控模式的职责范围。理顺集团公司、国有股东与所出资企业的关系，将国有股东的权力用好、权益保障好，确保国有资产不流失、确保国有资产保值增值，但又不越位干预出资企业的日常经营。集团公司是国有资本出资主体，要注重强化投资融资、重大事项决策、服务与监控等功能建设，发挥好集团范围的宏观调控、资源整合、价值创造、制度输出等方面的重要作用。对于国资监管机构对国有企业的监管制度及政策要求，国有企业集团公司不可向下属相对控股混合所有制企业简单化下达，避免集团公司继续通过下发文件、审批备案、职能延伸等行政化手段监督落实、强制执行。国有股东依法依规行使股东权力，不干预所出资企业的经营自主权，国有股东的意志通过委派授权股权董监事，通过混改企业法人治理机制行使权力和表达。所出资企业有责任和义务将股东会决议、董事会决议上报集团总部。

另一方面，明确治理型管控模式的组织体制。混合所有制企业管控模式的转变需要相应的组织体制为前提保障。国有股东要遵照《公司法》及公司章程规定，落实国有企业集团公司制定的差异化管控清单，对持股的混合所有制企业实施以股权关系为基础、以派出股权董事为依托的治理型管控。国有集团公司作为国有资本的出资人，应切实以股东身份参与公司决策，履行股东权利和义务。集团公司的党委会、董事会、经理层作为国有股东的决策层，对国有企业集团出资的混改企业委派董事和监事，并提供必要的服务支撑、建立实施相应的考核机制，通过法人治理结构行使股东职能，充分体现国有股东的意志。被委派的股权董事和监事应按要求定期向集团公司国有股东报告履职情况。国有相对控股混合所有制企业可根据企业具体情况及需要，自主决定是否内设监事会或监事。对于不设立监事会或监事的，相关职责可由董事会下设的专门委员会或企业内设审计机构及专职人员承担，增强内部监督和风险防控的整体性和有效性。

（二）创新性探索建立并实施事项清单管控方式

通过实施事项清单管控方式，建立非穿透管理事项清单和穿透管理事项清单，明确作为国有集团公司与下属混合所有制企业的管控界面，明晰集团公司管控的职责权限及行权路径，理顺国有集团公司与下属混合所有制企业的管理事项和相应清单，助力从行政化管控向规范的法人治理型管控转变。

一方面，非穿透管理事项为国有集团公司不直接穿透下属混合所有制企业“面纱”行使权力，而是借助委派授权股权董监事，通过混改企业董事会发挥作用。也就是说，通过下属混合所有制企业公司治理机制来行使权力，主要涉及公司章程制定、治理机制设计、投资决策、人事管理、薪酬分配、业绩考核、财务管理、内控体系等公司经营性事项，还权于混合所有制企业董事会、监事会及经营层，有效激发混改企业的内生动力。非穿透管理事项清单的本质是有效发挥法人治理型管控的优势。

另一方面，穿透管理事项表明所涉及的管理事项超出法人治理渠道的范围及作用，不通过董事会等公司治理机构实施，而采用上下级垂直化的管理方式实现。穿透管理事项通常包括党建、纪检、巡视、党管干部、审计、安全、环保等重大事项。加强相对控股混合所有制企业风险管控，严防各类风险发生。

（三）落实对混合所有制企业董事会的授权事项

按照党中央、国务院、国务院国资委关于对国有企业授权放权政策精神，集团公司要切实落实和维护董事会依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权力，建立健全对混合所有制企业授权放权的相关制度，做到依法依规合理授权。

一是应充分授权到位，做实做强混改企业董事会。应切实落实董事会在中长期发展战略规划、高级管理人员选聘、业绩考核、薪酬管理、工资总额备案制管理、重大财务事项管理等六项基本职权，真正形成管理层向董事会负责的治理机制，还应建立国有股权董事向股东单位集团公司负责的制度。集团公司根据国有资本收益等状况对董事考核并决定其去留、薪酬及奖惩方案。

二是持续推进股权多元化，建立健全多元化董事会。混合所有制改革以及股权多元化的不断推进，使混合所有制企业建立规范的多元化董事会成为可能。按照公司治理原则，国有股东和其他股东一样，均通过派驻董事参与决策，建立累积投票制、表决权回避制等保护中小股东权益，逐渐构建各类股东地位平等、职责明确、有效制衡、协调运转的多元化董事会。多元化董事会为国有股东授权打下坚实的治理基础。

三是注重建立董事授权制度，对派出董事合理授权。国有股东委派的董事应保证相关决策符合国资监管规定，并及时向国有股东反馈决策情况。派出的股权董事应从公司整体利益出发，综合考虑国家、社会、环境等多方面因素，作出科学判断，参与公司决策。建立董事履职考核制度，健全对股权董事的评价激励机制。严格执行董事履职记录和工作报告制度，及时调整履职不合格的董事，提高董事会决策能力和效率。

（四）进一步完善制衡协调的公司内部治理机制

有效发挥公司治理机制对管控模式转变的支撑作用，国有股东做到凭借股东身份参与混改企业内部治理，根据出资份额通过三会一层等机制履行出资人职责。

一是注重完善党组织融入法人治理结构的协调机制。在治理机制上，充分发挥公司章程在公司治理中的基础性作用，构建党委会、股东会、董事会、监事会、经理层等不同治理主体多变制衡的治理机制。把党建工作基本要求纳入公司章程，在公司章程中明确党组织设置方式、职责定位、基础保障等有关内容，明确党的领导地位和党组织发挥“把方向、管大局、促落实”的领导作用，以及对不同所有制治理主体的协调制衡作用。确保混合所有制企业，特别是国有相对控股混合所有制企业党组织作用有效发挥，党建工作持续加强。

二是注重引入非公资本积极股东，打好股权基础。尊重民营企业家精神，充分发挥非公股东的积极作用。重要的是引入的非公资本在混合所有制企业总股本中所占比例要达到一定数额，有动力和能力成为积极股东，足以达到不同性质股东利益捆绑的效应，足以激发非公股东参与治理、关心混改企业经营发展的主动性和积极性。避免形式主义混改，杜绝形混实不混，彻底转换经营机制。

三是强化混合所有制企业董事会功能及能力建设。按照股东协议、股权结构及公司章程有关规定，合理设计安排董事会人数，以及代表国有及非公股东的董事比例，充分体现不同股东的代表性、公平性。要注重配备一定比例的外部专业董事，建立健全外部专业董事管理制度，善于发挥外部专业董事在战略决策、产业发展、技术创新、薪酬激励等方面的专业咨询服务能力。建立完善独立董事制度，明确独立董事承担的责任义务，发挥好独立董事独立发表意见的积极作用，企业要为独立董事行使权力、发挥作用提供必要的服务支撑。

作者简介：石颖（1989—），女，河北唐山人，中国宏观经济研究院经济体制与管理研究所副研究员，主要研究方向：企业经济、体制改革；张晓文（1962—），河北丰宁人，中国宏观经济研究院经济体制与管理研究所研究员，主要研究方向：企业管理、企业制度改革。

原文刊发于《江淮论坛》2023年第1期，编发微信时有删减。

原文引用：石颖 ，张晓文.混合所有制企业差异化管控模式研究[J].江淮论坛，2023，（1）：59-65.

转自：国企混改研究院公众号

来源：《江淮论坛》2023年第1期