2015年的《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》，提出了如下目标：“优胜劣汰、经营自主灵活、内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制更加完善”。此即“劳动、人事和分配”的“三项制度”改革。这是健全市场化经营机制的重要内容，也是国企改革的重要内容。

三项制度改革提了几十年，伴随了国家改革开放全过程。特别是上世纪90年代初始的十年，以江苏徐州“砸三铁”（“铁饭碗”“铁交椅”“铁工资”）为标志的“三项制度”改革，导致数千万名国企员工下岗，至今令人记忆犹新。“砸三铁”过去了30年，国有企业的“三项制度”改革，市场化经营机制的改革仍然步履蹒跚。

2020年，某省属一级国企和一家省属三级国企，分别做了关于任期制和契约化的咨询辅导。对比一下效果，省属一级企业反应平平，另一家三级企业却硕果累累。对此，我们做了总结和反思，原因有以下几点。

第一，省管干部和任期制契约化的要求之间存在一定程度的冲突。按照任期制契约化的要求，当经理层考核不合格的时候，对照“契约”董事会应该解聘经理层，或者说让他们“挪位置”。这是加强董事会建设、实董事会职权这项改革举措中赋予的董事会六项权能之一，也是董事会的一项核心权力。但现状是省属国有一级企业中，干部任免的权限在省委组织部，即党管干部。这是干部管理的一项基本原则之一。那么，当经理层完不成“两书”指标，或者年度考核或者任期考核不合格，实施任期制契约化主体的董事会是无权解聘经理层的。董事会管不住经理层的“帽子”，经理们的压力就会小得多。

当然，改革需要一个过程。国企改革三年行动方案的后期，更多的是强调子企业的市场化改革，一级企业的市场化改革不是重点。像某省属国有企业被纳入省政府“职业经理人试点”，不到两年就被叫停了。而这家三级企业与上述一级企业相比，矛盾就会小得多。毕竟经理层是由董事会选聘的，董事会对经理层也有考核权。一旦完不成“两书”目标，“挪位置”的压力就显而易见了。

第二，考核指标的确定过程存在一定程度的“走过场”。该省属一级企业因为董事会权力缺位，因此在考核指标的设定上也是“走过场”，无法真正落实经理层各项经营指标，也没有实质上去分解总经理和副总经理之间的共担指标和分担指标。事实上刚实施任期制和契约化的第一年，总经理就去外地挂职了，考核无从谈起。而那家三级企业，则在经理层指标制定和形成过程中，考核与被考核对象之间充分协商，最后由董事会集体决策，形成一套科学的指标体系。改革方案实施两年来，尽管面临疫情大考，公司效益依旧大幅度提升。根据“契约”，经理层收入明显增加，且彼此收入差距逐步拉大。

第三，中长期激励等保障机制不到位。对于一级企业而言，除了方案中的任期激励之外，其他中长期激励存在比较复杂的审批程序，很难落实到位。这家三级企业则不同，除了经理层指标体系公平合理之外，还落实了超额利润分享这项中长期激励政策。当然，为了防止经理层的短期行为，在超额利润分享方案的设计过程中，额外增加了递延支付等配套改革手段。

这次中央经济工作会议提出“真正按市场化机制运营”，不是否定了之前市场化经营机制的改革成果。但是，我们不应该满足现有的市场化经营机制改革。毕竟这项刀刃向内的改革，真正做到、做实不是一件容易的事情。

为什么其他改革更容易引向深入、形成效果，市场化经营机制改革我们提了不少、做了很多还是难以突破呢？这可以从“三项制度”改革的成效是实现“三能”来看，它触及到了国企所有员工的切身利益：“干部能上能下”，触及领导；“员工能进能出”，触及群众；“工资能增能减”，触及大家。最难的改革就是刀刃向内、牵一发而动全身。这是中央要求我们在落实市场化经营机制的时候，必须秉承“真正”二字，克服艰难，勇往直前。

要想真正落实任期制和契约化，经理层成员任期制契约化改革必须实现“三个倒逼”：一是通过对经理层的责任落实倒逼董事会对经理层充分授权，增强企业活力；二是通过对经理层的充分授权倒逼董事会职权落实，健全公司治理机制；三是通过经理层成员的激励倒逼公司的三项制度的改革，完善考核体系。

本轮国企改革关于市场化经营机制改革的主要手段，就是集中在任期制契约化。按照国企改革三年行动方案的要求，国有企业经理层成员应当全面实行任期制契约化管理。但在实际落地中，任期制契约化与公司治理、授权放权、中长期激励等方面不能统一协调起来。那么，任期制和契约化这项市场化经营机制的改革多半就是在“走过场”。

真正按市场化机制运营，必须搞懂市场化机制改革的内在逻辑。国有企业在产权理论上面临的一个问题，就是委托代理矛盾问题。国企经营者由政府部门直接委派，薪酬体系与企业经营状况并不存在强相关关系。因此，除了国企存在一定程度的腐败之外，还有经营决策上的低效率。虽然经过多轮改革，国企的效率和活力有了一定程度的提升，但市场化经营机制改革仍然任重道远。

企业经营机制的核心是调动员工的内生动力。一个良好的经营机制，需要让员工真实体会到“多劳多得，少劳少得，不劳不得”。当员工的内生动力处在一个较高水平时，其经营行为就会靠近市场中最高效、最先进的行为模式，最终实现企业经营业绩的提升。如果不能理解这个基本逻辑，那市场化改革一定难以彻底。

真正按市场化机制运营，必须寻求市场化经营机制的方法路径。任期制和契约化（含职业经理人制度）在一定程度上能解决干部能上能下的问题，劳动用工制度的改革可以解决员工能进能出的问题，中长期激励在一定程度上可以解决员工工资能增能减的问题等等，这些都是路径。但每条路径下面，又有很多细节需要探讨和落实。以经理层成员的考核目标为例，一方面经理层成员岗位职责不同，工作难度和责任风险不同，相应的薪酬水平应体现出不同经营类岗位需要附加以利润为导向的考核指标，行政职能岗位则要综合考虑工作性质，在考核指标上强调关键任务的完成情况，注重考核服务质量和效率。在工资总额难以突破的情况下，企业应该进一步丰富中长期激励的内容，如员工持股、股权激励等，以实现薪酬激励水平接近市场化水平，留住人才、激励人才，吸引人才。

真正按市场化机制运营，必须确立市场化经营机制的充分保障。科学的公司治理结构是市场化经营机制的基础。在党管干部的前提下，如何实现党委会、董事会和经理层“各司其职，各负其责，协调运转，有效制衡”的公司治理体系；如何通过权责界面的设定，做到治理结构之间“不缺位，不越位，不相互替代，不各自为政”；如何通过充分授权和差异化的考核，最终实现经营效率的提升和活力的体现？任期制契约化，应当真正倒逼董事会职权的落实。

所以，市场化机制改革是国企改革非常重要的一部分。一方面，它能促进公司治理体系的健全和完善；另一方面，它又延伸到企业活力的释放和增强。换句话说，市场化机制“真正”到位与否，是国企竞争力实现与否的前提和关键。

来源：《国企》杂志2023年5月号    作者：徐怀文    转自：国企混改研究